8月22日，安踏集團(tuán)發(fā)布了2023年上半年業(yè)績。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，安踏2023年上半年實(shí)現(xiàn)營收296.45億元，同比增長14.2%，歸母凈利潤47.48億元，同比增長32.8%。其中FILA（FILA）重回雙位數(shù)增長，營收達(dá)到122.29億元，同比增長13.5%。

(資料圖片僅供參考)

去年，占安踏營收4成的FILA首次出現(xiàn)年度營收、經(jīng)營溢利的雙雙下滑，一定程度上拖累了安踏整體的表現(xiàn)。因此，今年有安踏“現(xiàn)金奶?！敝Q的FILA的表現(xiàn)成為本次財(cái)報(bào)的關(guān)注點(diǎn)，而經(jīng)過了短暫的調(diào)整后，F(xiàn)ILA重回健康增長。

平均算下來，安踏每天能賣1.6億，上半年?duì)I收比耐克中國還要多20多億，也超過了李寧和阿迪達(dá)斯大中華區(qū)的收入總和，有種贏麻了的感覺。

但這之中也存在隱憂。比如，安踏主品牌的經(jīng)營溢利出現(xiàn)了下降；旗下有始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等品牌的合營公司亞瑪芬仍在虧損；高端品牌FILA、迪桑特、可隆的門店在收縮，開店進(jìn)度放緩。

還有一個(gè)深層次的問題是，縱然有了FILA、始祖鳥、迪桑特等一眾高端品牌的加持，安踏主品牌還是難擺脫“草根”的印象，“草根”與高端，成為始終縈繞在安踏身上的AB兩面。

01

在一個(gè)人的人生道路上，總存在那么幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。走錯(cuò)了，追悔莫及；走對了，事半功倍。

1987年，17歲的丁世忠就來到了人生的十字路口：是留在老家（福建晉江陳埭鎮(zhèn)）與家人一同經(jīng)營制鞋廠？還是只身北上開辟自己的制鞋道路？

對于自己那安土重遷的老父親（丁和木）來說，家族已經(jīng)憑借制鞋成為老家小有名氣的富裕戶，跟自己經(jīng)歷過貧苦歲月的兒子沒必要再去折騰，能留在家里幫忙做事就好。

但對于年輕氣盛的丁世忠來說，留在老家受家人蔭蔽沒什么出息，“閩南有一首歌叫《愛拼才會(huì)贏》。早在讀書的時(shí)候、在改革開放初期，我看到一大批晉江人跑到全國各地做生意。那時(shí)，像我們這種十幾歲的年輕人，很容易就被周圍的鄉(xiāng)親們所感染，從小就有了這種創(chuàng)業(yè)的意愿。”

眼看擰不過兒子，丁和木無奈之下同意了丁世忠的要求。而丁世忠也帶著父親資助的2萬塊錢與自家生產(chǎn)的600多鞋，只身來到北京。

由于一沒關(guān)系，二沒經(jīng)驗(yàn)，初到北京的丁世忠只能下死力氣：每天都去北京的各大商場搞地推，遇到顧客就向其推銷自家鞋子。雖然此舉并沒有打動(dòng)太多顧客，但還是打動(dòng)了一家商場的負(fù)責(zé)人。

在這位貴人的幫助下，丁世忠終于有了自己的柜臺。而有了“編制”的鞋子，此后賣得非常順利。加之丁世忠向各大商場承諾“賣完結(jié)賬，賣不掉全退”，他和他帶來的鞋子因此獲得更多商場青睞，幾乎在每個(gè)知名商場都有了自己的柜臺。

僅4年時(shí)間，丁世忠就靠賣鞋賺了20多萬元。

不過，相比同時(shí)期已經(jīng)成立數(shù)十年之久、在全球擁有極高品牌知名度的阿迪達(dá)斯與耐克，彼時(shí)的丁世忠只是一個(gè)無名小卒。出身微末的他想的也是如何能賣更多的鞋、賺更多的錢、過更好的日子。

但就像丁世忠多年后回憶的那樣，“安踏有今天，我覺得跟我當(dāng)初1987年的時(shí)候去北京推銷4年的鞋，我覺得有直接的關(guān)系?！?/p>

出于商人的敏銳，年輕的丁世忠注意到：雖然自家鞋子的質(zhì)量不比那些品牌鞋的質(zhì)量差，但由于缺少品牌加持，不僅售價(jià)更為便宜，銷量也差得太多。

品牌意識，就是丁世忠此行最大的收獲之一。

除了品牌意識，由于長期待在一線，每天都與消費(fèi)者接觸的丁世忠也意識到，“不需要把鞋生產(chǎn)得多好，而是要能生產(chǎn)出消費(fèi)者喜歡的鞋，然后快速賣給他們?！睂οM(fèi)者需求的準(zhǔn)確把握，以及對市場變化的迅速反應(yīng)，從此成為丁世忠視若圭臬的經(jīng)商法則。

至于北京那龐大且亟待釋放的消費(fèi)潛力，則讓丁世忠意識到中國的運(yùn)動(dòng)品市場未來可期。尤其在上世紀(jì)80年代，阿迪達(dá)斯、耐克等海外知名運(yùn)動(dòng)品牌還沒有正式進(jìn)入中國。如何在這段“真空期”建立起自己的運(yùn)動(dòng)品牌，并帶領(lǐng)家族從老家走出來，就成為丁世忠結(jié)束北漂生涯后的至高目標(biāo)。

1991年，富貴還鄉(xiāng)的丁世忠與自己的父親、哥哥合開了新的制鞋公司——安踏，寓意“安心創(chuàng)業(yè)，腳踏實(shí)地”。

巧合的是，就在這一年，一位名叫戴夫·萊恩的加拿大籍登山發(fā)燒友向好友兼同好杰里米拋出橄欖枝，力邀后者加入自己成立僅2年的體育用品公司。隨著杰里米的到來，公司名稱也由原來的“磐石”（RockSolid）正式變更為“始祖鳥”（Arc"teryx），寓意“像始祖鳥那樣不斷突破進(jìn)化?！?/p>

02

作為日后替安踏沖鋒陷陣的一員猛將，始祖鳥在國內(nèi)一向被調(diào)侃為是“中年三寶”。無論是與釣魚、茅臺組合而成的“男三寶”，還是與露露樂蒙（lululemon）、拉夫勞倫（Ralph Lauren）組合而成的“女三寶”，始祖鳥在中國的消費(fèi)者心中一直有著極高的地位與人氣。

正因?yàn)槿绱耍?dāng)不少人得知始祖鳥最后竟被安踏收購后，無不“痛心疾首”，“這就像是江南皮革廠拿下了愛馬仕。”

倒不是說國內(nèi)的消費(fèi)者崇洋媚外，只是始祖鳥在國外也是運(yùn)動(dòng)品牌中的頂流存在，與草根氣質(zhì)濃郁的安踏很難被聯(lián)系在一起。

而氣質(zhì)這東西，很多時(shí)候從出生就已注定。比如早安踏1年成立的“李寧”，因?yàn)槔顚幈旧碜詭У摹绑w操王子”光環(huán)與奧運(yùn)加成，“李寧”在成立后的很長一段時(shí)間內(nèi)都是國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌之光，牢牢占據(jù)著中國體育用品行業(yè)的頭把交椅。

與之類似的，就是始祖鳥。

作為加拿大戶外運(yùn)動(dòng)的著名玩咖，戴夫與杰里米從小生活條件優(yōu)越，與苦出身的丁世忠形成鮮明反差：如果說終日與田地、灘涂為伴是丁世忠年少時(shí)的日常，那么閑時(shí)勇攀高峰則是戴夫與杰里米共同的愛好。

考慮到登山是一項(xiàng)危險(xiǎn)系數(shù)極高的運(yùn)動(dòng)，對登山裝備的安全性有著極高要求?？吹绞忻嫔蠜]有合自己心意登山安全帶的戴夫，最終決定自給自足，做自己安全的“第一負(fù)責(zé)人”。

創(chuàng)始人的專業(yè)，以及產(chǎn)品質(zhì)量的過硬，使得始祖鳥在專業(yè)圈子里享有極高聲譽(yù)。等日后始祖鳥將產(chǎn)品范圍由登山拓展到整個(gè)戶外領(lǐng)域，一以貫之的專業(yè)性再次為始祖鳥贏得用戶與市場的雙重肯定。

不過，當(dāng)始祖鳥的發(fā)展步入正軌、未來一片光明時(shí)，戴夫卻在1995年急流勇退，將目光重新瞄向登山以及自己熱愛的其他戶外運(yùn)動(dòng)。而杰里米也在2002年將公司打包給阿迪達(dá)斯旗下的所羅門集團(tuán)后，開始了自己漫長的戶外冒險(xiǎn)與旅居生涯。

戴夫和杰里米的人生經(jīng)歷，深刻詮釋了“生活不是為了工作，工作是為了更好地生活?！钡@樣的人生，對大多數(shù)被生活壓彎腰的人來說可望而不可即。哪怕像丁世忠這種在上世紀(jì)90年初就已經(jīng)小有余財(cái)?shù)某晒θ耸?，其對?cái)富的渴望似乎永無止境。

就像馮侖多年前對中國企業(yè)家做出的整體評價(jià)，“現(xiàn)在所有的企業(yè)家，大體上就是賺錢、捐錢、花錢。賺錢第一、捐錢第二，花錢第三?！倍欠N潛藏在心底的對貧窮的恐懼與對財(cái)富的渴望，也不斷推動(dòng)丁世忠?guī)ьI(lǐng)安踏向前邁進(jìn)。

雖然彼時(shí)的安踏“只是晉江上千家小鞋廠中的一個(gè)”，擺在丁世忠面前的道路也只有“老老實(shí)實(shí)給外國企業(yè)打工”，繼續(xù)做貼牌加工的生意，但不愿止步于此的他還是為安踏設(shè)立了三階段目標(biāo)：第一，做定單；第二，做市場；第三，打知名度。

站在事后的角度，丁世忠的三步走戰(zhàn)略是成功的。而丁世忠展現(xiàn)出的商業(yè)實(shí)力也贏得父親與哥哥的認(rèn)可，二人最終在1994年將公司的經(jīng)營大權(quán)交給丁世忠后相繼退居二線。

對于丁世忠來說，生活在這樣一個(gè)充滿理解且深諳讓賢之道的家庭里，實(shí)在是幸事一件。

在當(dāng)時(shí)大多數(shù)陳埭鎮(zhèn)人眼中，實(shí)在無法理解丁世忠為什么如此執(zhí)著于建立自己的品牌。給海外那些知名大品牌做貼牌加工的工作，既不用承擔(dān)自建品牌的風(fēng)險(xiǎn)，也能輕松賺得不少酬金，難道不香嗎？

直到很多年以后，隨著阿迪達(dá)斯、耐克等海外知名運(yùn)動(dòng)品牌因成本問題相繼撤離陳埭鎮(zhèn)，被打了個(gè)措手不及的陳埭鎮(zhèn)人才恍然大悟，真正理解了丁世忠的超前想法。

可惜太遲了，除了少部分鞋廠仍有余力向自建品牌的方向轉(zhuǎn)型，大多數(shù)鞋廠因難以為繼被迫倒閉。一位老陳埭鎮(zhèn)人在談及自家鞋廠破產(chǎn)時(shí)就十分無奈，“當(dāng)時(shí)內(nèi)銷都要看品牌，而我們家又錯(cuò)過了打造品牌的最佳時(shí)機(jī)?！?/p>

03

品牌建設(shè)，是丁世忠自始至終最重視的事情。

不過，就像美國學(xué)者大衛(wèi)·阿諾在《品牌保姆手冊》一書中提到的那樣，“品牌就是一種類似成見的偏見。而正如所有的偏見一樣，對于較占下風(fēng)的一方總是有些不公平。品牌化，不僅僅是加強(qiáng)產(chǎn)品的特性而己，而且和顧客如何看待與購買這個(gè)產(chǎn)品有關(guān)?！?/p>

在我們長久以來形成的評價(jià)體系中，“草根”無疑扮演了“較占下風(fēng)的一方”的角色。雖然與“高端”相比，“草根”只是另一種存在方式，但“偏見”的力量是強(qiáng)大的。有機(jī)構(gòu)就曾調(diào)查過福建的大學(xué)生群體對國內(nèi)外運(yùn)動(dòng)品牌的認(rèn)知度，結(jié)果顯示：草根氣濃郁的安踏要明顯低于高端氣十足的李寧，也略低于同樣走高端路線的耐克。

這還是在安踏誕生的福建。

正因如此，如何實(shí)現(xiàn)安踏從草根到高端的躍遷？就成了丁世忠多年來的“心病”。

在業(yè)內(nèi)還沒有成功案例的前提下，這個(gè)閩南商人的聰明之處在于：當(dāng)品牌高端化的目標(biāo)如鏡花水月般虛無縹緲時(shí)，丁世忠選擇固守草根文化，為未來的品牌躍遷積蓄必要的能量。

為此丁世忠以20多年的時(shí)間為代價(jià)，帶領(lǐng)安踏向前邁出了堅(jiān)實(shí)的4步：

第一步：1999年，憑借一句“知道安踏的人多，還是知道孔令輝的人多？”丁世忠以強(qiáng)硬的姿態(tài)壓下了安踏內(nèi)部的反對聲音，花重金請來孔令輝為安踏代言，并下血本在CCTV-5上投放廣告。

事實(shí)證明，丁世忠此舉成功將安踏由原先的地區(qū)性運(yùn)動(dòng)品牌變?yōu)槿珖灾\(yùn)動(dòng)品牌。由丁世忠開創(chuàng)的“央視+體育明星”的營銷模式，也從此被業(yè)內(nèi)視若圭臬。而CCTV-5在未來數(shù)年內(nèi)，更是因?yàn)槌薪恿舜罅繒x江運(yùn)動(dòng)品牌商的廣告被外界戲稱為“晉江頻道”。

第二步：2005年，當(dāng)孔令輝的明星效應(yīng)快要被消耗凈時(shí)，丁世忠再次花重金請來全球知名的廣告公司智威湯遜（人類歷史上的第一家廣告公司），希望后者能為安踏提煉出更新也更準(zhǔn)確的品牌核心。

在了解了丁世忠與安踏的早期歷史后，智威湯遜很快找到了安踏與消費(fèi)者之間的連接點(diǎn)：平凡/草根。而“永不止步”，就是安踏長久以來以草根之身不斷向上發(fā)起沖鋒的最佳寫照。至于此前對自己的“草根思路”并非全然自信的丁世忠，至此徹底放下心來，“原來我們代表的是草根文化！”

第三步：2008年，北京奧運(yùn)會(huì)的成功舉辦促使中國體育用品行業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展繁榮期，也促使丁世忠重新審視安踏的體育營銷體系，“發(fā)現(xiàn)要讓品牌知名度繼續(xù)提升，安踏還缺乏代表中國體育的核心競爭力?！?/p>

為了補(bǔ)足這一點(diǎn)，丁世忠在第二年又一次花重金，以遠(yuǎn)高于李寧、阿迪達(dá)斯等競標(biāo)對手的報(bào)價(jià)成功競標(biāo)為中國奧委會(huì)的合作伙伴。而貼上“國字牌”的安踏發(fā)展也再上一個(gè)高峰，“我們站到了中國體育用品這個(gè)行業(yè)的制高點(diǎn)?！?/p>

第四步：2009年，安踏在競標(biāo)中國奧委會(huì)合作伙伴的同時(shí)也開啟了自己的多品牌戰(zhàn)略，“安踏未來的定位一定是多品牌的管理公司”。

除了在這一年收購了意大利知名運(yùn)動(dòng)品牌FILA，安踏在隨后的歲月里也相繼收購了英國的斯潘迪、日本的迪桑特、中國香港的小笑?！绕涫?019年收購芬蘭的亞瑪芬，讓安踏拿到了始祖鳥、薩洛蒙與威爾勝等一眾知名運(yùn)動(dòng)品牌，成為全球第三大綜合體育用品集團(tuán)。

通過不停地買買買，安踏“可以在細(xì)分市場上，迅速占據(jù)高點(diǎn)，形成差異化競爭的新對峙格局”，但這種“暴發(fā)戶”的行為，很難贏得消費(fèi)者的真正認(rèn)可，“讓我想起來曾經(jīng)改朝換代或者暴發(fā)戶最后都去娶一個(gè)沒落貴族女子當(dāng)媳婦以提升自己的社會(huì)地位?！?/p>

饒是如此，丁世忠也沒有停下自己的收購步伐，畢竟在業(yè)內(nèi)摸爬滾打了幾十年的他對行業(yè)和安踏有著清晰的自我認(rèn)知，“以當(dāng)今中國公司的品牌運(yùn)營能力，在30年內(nèi)做出一個(gè)始袓鳥或威爾勝，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨?！?/p>

“若靠安踏單一的品牌，我們無法超越耐克和阿迪達(dá)斯。但當(dāng)我們實(shí)施多品牌戰(zhàn)略時(shí)，就可能創(chuàng)造更多的可能性?！?/p>

不過，縱使丁世忠想要通過多品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)安踏從草根到高端的躍遷，但現(xiàn)實(shí)就是：現(xiàn)在的安踏，既不高端也不草根。或者更準(zhǔn)確地說，安踏的品牌形象依舊草根，但產(chǎn)品價(jià)格已直逼高端品牌。

04

對于品牌高端化，丁世忠有著近乎執(zhí)念的追求。

比如在成功收購FILA后，為了保證這個(gè)主打國內(nèi)高端運(yùn)動(dòng)市場的品牌的“純潔性”，丁世忠為FILA安排了獨(dú)立的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。讓FILA的管FILA，讓安踏的管安踏。

在丁世忠最大限度的扶植下，F(xiàn)ILA的發(fā)展一路走高，并在2021年反客為主，以108.2億元的營收壓制了只有105.7億元營收的安踏。

好消息是，丁世忠的高端化目標(biāo)似乎卓有成效；壞消息是，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的是本就走高端路線的FILA，主品牌安踏的高端化目標(biāo)并沒有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，反倒是因?yàn)镕ILA的風(fēng)頭盡出大有被鳩占鵲巢的架勢。

更壞的是，雖然FILA的營收成績十分亮眼，也讓丁世忠在往后更癡迷于收購海外的知名高端運(yùn)動(dòng)品牌，但除了FILA，其他品牌的表現(xiàn)大多不如人意。

尤其是花大手筆拿下、被丁世忠寄予厚望的亞瑪芬，在加入安踏的大家庭后，僅用一年時(shí)間就讓安踏的負(fù)債總額從78.54億元飆升至201.57億元，原本就一直走高的資產(chǎn)負(fù)債率也從32%飆升至48.9%，到2021年時(shí)一度達(dá)到54%。

正所謂“欲戴其冠，必承其重”，想要通過多品牌化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)安踏的高端化，就要承擔(dān)這背后龐大的財(cái)務(wù)壓力，以及主品牌可能被邊緣化的風(fēng)險(xiǎn)。

與之相比，一開始就走小眾與高端路線的始祖鳥，雖然幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)后最終被安踏收購，但就品牌本身而言絕對是成功且有范兒的。

類似的案例還有露露樂蒙。

作為始祖鳥的老鄉(xiāng)，同樣誕生于加拿大的露露樂蒙一開始也將目光投向了同樣小眾的運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域——瑜伽。

之所以選擇瑜伽，是因?yàn)槁堵稑访傻膭?chuàng)始人奇普·威爾遜注意到：在當(dāng)時(shí)的瑜伽圈子里，女士們一直苦惱于沒有專業(yè)的瑜伽服可穿。

考慮到女性的消費(fèi)潛力遠(yuǎn)高于小孩、老人、寵物及男人，瑜伽本身也算是辨明一個(gè)人消費(fèi)實(shí)力的篩選器，奇普最終在1998年以女性瑜伽服為突破口，一頭扎進(jìn)了這個(gè)在當(dāng)時(shí)令外界全然陌生的垂直細(xì)分領(lǐng)域。

從成立之初就將目光鎖定在女性瑜伽服市場的露露樂蒙，與將目光鎖定在登山的始祖鳥有異曲同工之妙。而自帶高端屬性的瑜伽與登山，也讓露露樂蒙與始祖鳥此后的品牌建設(shè)與拓展工作事半功倍。

尤其是露露樂蒙，奇普的生意人本性不至于讓他半路甩下露露樂蒙去過瀟灑的生活。當(dāng)女性瑜伽服市場上的紅利快要被蜂擁而至的競爭者吞噬干凈時(shí)，露露樂蒙在開辟出第二曲線（即男性瑜伽服市場）的同時(shí)，也為自己的品牌賦予了新的文化屬性：“活躍在全球大都市的運(yùn)動(dòng)休閑代名詞，以及時(shí)尚健康生活方式的全球符號。”

與此同時(shí)，露露樂蒙也清晰地描繪了自己的主要用戶畫像，“年齡介于24歲到36歲，年收入8萬美元以上，受教育程度高，有自己的房子，每天有一個(gè)半小時(shí)的時(shí)間鍛煉，生活態(tài)度積極向上的超級女孩?！?/p>

之所以如此定義，全在于這個(gè)年齡段的超級女孩已經(jīng)過了“天然去雕飾”的年紀(jì)，對自己的身材管理有著更多的焦慮與更迫切的需求。最重要的是，她們還有錢。

出于對用戶的精準(zhǔn)把握，以及品牌本身的開創(chuàng)性與高端、專業(yè)性，露露樂蒙的成立時(shí)間雖然遠(yuǎn)晚于始祖鳥與安踏，但其取得的商業(yè)成就也遠(yuǎn)高于二者，巔峰時(shí)市值甚至一度超越了阿迪達(dá)斯。

相比露露樂蒙，安踏在早期確認(rèn)了自己的草根屬性后，將主要用戶圈定為國內(nèi)的中等收入人群，“安踏面對的是大眾市場”。雖然對象同樣明確，安踏也憑借國內(nèi)市場規(guī)模的龐大賺得盆滿缽滿，但更側(cè)重于走“群眾路線”的安踏無疑在草根之路上走得更遠(yuǎn)。

問題在于，安踏的出生與外界的“偏見”決定了它更適合走草根的路線，但丁世忠想要為安踏“逆天改命”的態(tài)度也是明確且堅(jiān)決的。

這才有了丁世忠近乎瘋魔般地買買買。既然憑安踏一己之力難以實(shí)現(xiàn)品牌上的躍遷，那就將平臺高端化。正所謂“近朱者赤”，被一眾高端運(yùn)動(dòng)品牌簇?fù)淼陌蔡?，日后再突破草根的瓶頸時(shí)想來也更加容易。

唯一需要在意的，就是作為主品牌的安踏如何不被邊緣化，或者說品牌如何在擴(kuò)展過程中保持初心？

《增長五線》的作者王賽對此有自己的看法，“第一，找準(zhǔn)產(chǎn)品切入點(diǎn)，保持產(chǎn)品內(nèi)核的一致性。比如露露樂蒙做外套，甚至做鞋子，與其他品牌有什么不一樣；第二，要把握場景性。產(chǎn)品使用的場景有沒有市場增長空間；第三，提升品牌內(nèi)核，即價(jià)值高度，人設(shè)溫度。正如耐克已經(jīng)從功能性產(chǎn)品變?yōu)榍楦序?qū)動(dòng)、價(jià)值觀甚至信仰驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品?！?/p>

未來一切都有可能。30多年前沒人能知道出身微末的丁世忠能用這么短的時(shí)間將安踏從無到有，再從小到大打造為當(dāng)前中國運(yùn)動(dòng)品牌市場上的龍頭老大。

至于安踏接下來如何走自己的高端化之路，不妨讓我們把答案交給時(shí)間。

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