“生鮮是電商最后的堡壘，得生鮮者得天下?！碑?dāng)年“風(fēng)投女王”徐新的一席話，現(xiàn)在看來只說對一半。

(資料圖)

2015年前后，傳統(tǒng)電商沒有全面布局的生鮮領(lǐng)域確實是藍海市場，但用互聯(lián)網(wǎng)模式改造傳統(tǒng)生鮮行業(yè)的流通與效率，其中不乏“苦活臟活累活”。

正如每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正對前置倉業(yè)務(wù)有一個形象的比喻：撅著屁股撿鋼镚。

生鮮行業(yè)一度被資本熱捧，前置倉行業(yè)的“超新星”每日優(yōu)鮮、叮咚買菜在新冠疫情最開始的兩年，隨著資本催化上演狂飆突進，一路沖刺直到在美上市。

但資本熱潮一旦消弭，生鮮行業(yè)便血流成河。

中國電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)顯示：生鮮行業(yè)中，88%的企業(yè)在虧損、7%是巨額虧損、4%勉強實現(xiàn)收支平衡，只有不到1%實現(xiàn)盈虧平衡。

就連創(chuàng)立前置倉模式的每日優(yōu)鮮，也在去年轟然崩塌，核心業(yè)務(wù)關(guān)停、收到納斯達克退市通知，被欠款的供應(yīng)商依然求告無門。

即使是實現(xiàn)盈利的“1%”，更多企業(yè)也是在惶恐中苦苦支撐。叮咚買菜2023年一季度財報顯示，其非美國通用會計準則下的凈利潤為610萬元，但環(huán)比2022年第四季度，叮咚買菜的Non-GAAP凈利潤高達1.16億元。

每日優(yōu)鮮給前置倉玩家留下代價千億級的創(chuàng)業(yè)教訓(xùn)，即使已經(jīng)實現(xiàn)盈利的叮咚買菜，也要想好未來的路往何處去。

浪潮開端

前置倉故事的開端，要從徐正講起。

創(chuàng)立每日優(yōu)鮮之前，徐正是佳沃集團水果事業(yè)部負責(zé)人，他當(dāng)時的搭檔正是之后每日優(yōu)鮮的聯(lián)合創(chuàng)始人曾斌。

從業(yè)多年，徐正和曾斌二人諳熟水果行業(yè)，也深知彼時生鮮模式的痛點：冷鏈成本高、運營成本高、損耗大、客單價低以及復(fù)購率低。

但生鮮新模式同樣有機會，因為90后、95后一代人群的消費力正在崛起，生于互聯(lián)網(wǎng)時代的年輕人會催生新的消費需求，從而為市場帶來新的增長點。

2014年，徐正和曾斌在望京開始創(chuàng)業(yè)；2015年，每日優(yōu)鮮在北京開出第一家前置倉。

徐正創(chuàng)業(yè)起步時，上海的梁昌霖已經(jīng)創(chuàng)業(yè)多年，成功的項目卻寥寥無幾；當(dāng)年梁昌霖正在做“叮咚小區(qū)”，他嘗試以小區(qū)為中心建立線上的生活服務(wù)社區(qū)，包括二手交易、生活繳費、家政等，但叮咚小區(qū)最終也失敗了。

叮咚小區(qū)這段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷深刻地影響了梁昌霖，因為他發(fā)現(xiàn)小區(qū)服務(wù)中，最高頻的是買菜做飯，這才有之后2017年叮咚買菜成立，主攻生鮮前置倉。

北有每日優(yōu)鮮，南有叮咚買菜，還有2016年在福州低調(diào)出山的樸樸超市，前置倉格局初定。

2015年正是O2O創(chuàng)業(yè)達到頂峰，美團與餓了么上演外賣大戰(zhàn)，滴滴與快的、Uber爭奪網(wǎng)約車市場，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者嘗試將線下的產(chǎn)品及服務(wù)做線上化；緊接著，馬云在2016年提出“新零售”概念，掀起一波零售模式創(chuàng)新與傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型浪潮。

資本圈聞風(fēng)而動，O2O及零售賽道火熱，前置倉更是被眷顧的一方。

成立之初，每日優(yōu)鮮就拿到了騰訊參與的1000萬美元A輪融資，騰訊也給每日優(yōu)鮮早期的建倉選址提供大數(shù)據(jù)方面的支持；2015-2017年，每日優(yōu)鮮又拿到4輪融資，同時快速擴張到接近30座城市。

叮咚買菜早期融資便遭遇不利，梁昌霖一度聯(lián)系過150家投資機構(gòu)但都沒有下文，直到高榕資本的錢進賬；叮咚買菜還在2018年獲得今日資本投資，徐新還特地為叮咚買菜站臺。

VC的熱錢入場加速每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的發(fā)展，也進一步證明二者所代表的前置倉即時到家模式存在市場空間。

每日優(yōu)鮮成立之初，為解決生鮮配送的痛點而選擇順豐冷鏈，但使用順豐的冷鏈物流成本太高，商品損耗大，直到后期每日優(yōu)鮮采用“分選中心+社區(qū)微倉”的冷鏈物流模式，離用戶更近，做及時交付。

前置倉站點如同快遞站點一般遍布在城市各處，成本比門店更低，平臺再自建本地運力來保證履約時效，進而解決生鮮“最后一公里”的冷鏈物流問題，同時服務(wù)質(zhì)量比傳統(tǒng)電商更好。

原每日優(yōu)鮮CFO王珺，在2016年主導(dǎo)遠翼投資領(lǐng)投每日優(yōu)鮮時認為：每日優(yōu)鮮符合用戶對于生鮮線上消費“更好更快”的需求，商業(yè)模式有著明顯的效率優(yōu)勢。

模式創(chuàng)新帶來生鮮行業(yè)的效率改造，前置倉抓住“買菜做飯”這一剛需，廣泛滿足城市內(nèi)日益變化的消費需求。以叮咚買菜為例，在上海上線四個月后，日單量超過6000單；到2018年6月時GMV超過3600萬元。

不僅是創(chuàng)業(yè)者投身于前置倉浪潮中，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也加速下場。

2015年京東推出“京東新通路”，次年獲得沃爾瑪40億美元投資，雙方合作推動京東到家的發(fā)展；2017年8月，阿里推出前置倉業(yè)務(wù)“零售通”，計劃在全國布局2000個前置倉；2019年，美團的前置倉業(yè)務(wù)“美團買菜”在上海落地。

從創(chuàng)業(yè)公司到科技巨頭紛紛躬身入局，前置倉行業(yè)看似一片升騰，實則卻潛藏模式危機。

與每日優(yōu)鮮幾乎同時期成立的前置倉平臺U掌柜，在2016年1月一度獲得超過3000萬美元的融資，但至此一年半以內(nèi)，U掌柜再無融資消息，擴張陷于停滯。

到2017年10月，U掌柜獲得了海爾資本領(lǐng)投的1億元C輪融資，但這是屬于無人零售的彈藥。U掌柜宣布將結(jié)合海爾的無人零售設(shè)備和智慧家電，全力拓展無人零售業(yè)務(wù)。

最終，在每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的強勢擴張下，缺少資本彈藥持續(xù)補給的U掌柜，在2018年10月悄然關(guān)停。

U掌柜的隕落，或許暴露出前置倉模式的命門。

隱患初現(xiàn)

在一批互聯(lián)網(wǎng)巨頭投身前置倉行業(yè)時，阿里的“新零售一號工程”盒馬鮮生正快速崛起。

盒馬創(chuàng)立之初也曾想試水前置倉模式，但在時任阿里CEO張勇和盒馬創(chuàng)始人侯毅反復(fù)論證三個月后決定：盒馬將開設(shè)大店模型，不設(shè)前置倉。

從商業(yè)模式上看，盒馬大店是“店倉一體”模式，承載線下實體店和線上即時配送的雙重功能，通過互聯(lián)網(wǎng)化的模式改造傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)。

當(dāng)然，盒馬自成立以來持續(xù)探索新業(yè)態(tài)。2018年，盒馬開始在上海試水前置倉模式，后續(xù)在5座城市相繼開通80余家盒馬小站。

不過，親自試驗前置倉模式后，侯毅得出了自己的結(jié)論：前置倉是偽命題，不可能盈利。

為此，侯毅提出前置倉模式的三大問題：客單價上不去、損耗率下不來、毛利率低；而盒馬小站的擴張也被叫停，全部轉(zhuǎn)為盒馬mini業(yè)態(tài)。

前置倉要對傳統(tǒng)生鮮行業(yè)進行效率改造，勢必涉及到后端流通鏈路升級，以及前端的重資產(chǎn)投入，并且在擴張過程中的投入成本會水漲船高。

比如前置倉成本投入最大的履約環(huán)節(jié)，2021年三季度，每日優(yōu)鮮完成履約的訂單是2870萬個，每送一單的履約費用是22.3元，占平均客單價（88.4元）的約1/4。

前置倉每擴張一座新城市，倉儲、配送等基礎(chǔ)設(shè)施也要跟隨擴張步伐進行搭建，平臺在新城市開倉還涉及到人力成本、營銷成本的一次性巨大投入，而邊際成本遞減效應(yīng)只能伴隨GMV和收入的增長來緩慢實現(xiàn)。

前置倉要規(guī)模，但同樣要兼顧精耕細作，包括補貨調(diào)度模式的效率、全品類精選迭代速度、提前補貨的準確性等，企業(yè)如何在擴張與精細化運營之間進行平衡，這也成為一道難題。

因此，前置倉平臺往往會陷入“越擴張、越虧損”的規(guī)模不經(jīng)濟怪圈。

以叮咚買菜為例，2021年上半年，正是叮咚買菜擴張規(guī)模最快的時期；不過當(dāng)年第二季度，叮咚買菜的毛利率只有14.6%，創(chuàng)下新低；凈虧損更是擴大到19.37億元。

過去的生鮮流通與銷售環(huán)節(jié)有“草莽”基因，區(qū)域經(jīng)銷商的利益盤根錯節(jié)、部分環(huán)節(jié)所謂的冷鏈運輸就是給蓋上一件厚軍大衣，互聯(lián)網(wǎng)模式正要改變上述存在多年的低效、不透明等問題，當(dāng)然成本投入巨大、回報周期長。

前置倉模式是創(chuàng)新，但創(chuàng)新是有代價的，平臺在成立之初需要資本輸血，然后隨著規(guī)模增長與效率提升再強化自我造血，而在轉(zhuǎn)化過程中就有很多企業(yè)被淘汰出局。

每日優(yōu)鮮正是在資本的冷靜期出現(xiàn)問題。

2017年后，生鮮電商節(jié)節(jié)敗退，資本方看待生鮮行業(yè)更加理性；易觀千帆統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2017年下半年一級融資市場迅速凍結(jié)，全年融資總額同比銳減近40%。

2018年9月，每日優(yōu)鮮拿到騰訊領(lǐng)投的4.5億美元，次年宣布在上海市場投入10億元，一年半內(nèi)“干翻叮咚”。但到當(dāng)年7月，每日優(yōu)鮮的“10億戰(zhàn)役”基本宣告失敗，叮咚買菜上海單量穩(wěn)定超過每日優(yōu)鮮，且履約效率、復(fù)購率等指標(biāo)都優(yōu)于每日優(yōu)鮮。

值得注意的是，2019年全年，每日優(yōu)鮮沒有獲得任何一筆公開投資，當(dāng)年凈虧損接近30億元，前置倉數(shù)量也開始進一步縮減。

每日優(yōu)鮮的境況岌岌可危，但突發(fā)的新冠疫情又救了前置倉一把。

無力回天

2020年發(fā)生的新冠疫情，讓生鮮到家行業(yè)再次熱鬧起來。

那一年春節(jié)期間，叮咚買菜每天新增用戶數(shù)超過4萬，2020年2月單月營收超過12億元，復(fù)購率一路增長至2020年8月的超過40%。

彼時資本方普遍認為，疫情居家期間消費者對前置倉到家模式的依賴，將形成深入的消費習(xí)慣，并在疫情延續(xù)過程中進一步放大前置倉平臺的市場空間。

資本再次向前置倉投出玫瑰枝，每日優(yōu)鮮在2020年拿到兩筆總計高達50億元的融資；2021年，叮咚買菜完成10.3億美元D輪系列融資。

資本盛宴再次上演，兩家前置倉“超新星”紛紛在2021年6月沖刺上市。而在上市前，每日優(yōu)鮮共經(jīng)過11輪融資，融資規(guī)模達140億元；叮咚買經(jīng)過10輪融資，金額達110億元。

但上市即巔峰，前置倉行業(yè)又落回波谷期。

2022年7月，已經(jīng)陸續(xù)被曝關(guān)城、拖欠員工工資及供應(yīng)商貨款的每日優(yōu)鮮，突然宣布關(guān)停營收占比超過95%的極速達業(yè)務(wù)，始料未及之程度導(dǎo)致供應(yīng)商擠兌事件再度發(fā)生，很多供應(yīng)商都被“蒙在鼓里”，甚至有供應(yīng)商在關(guān)停前一天還在向每日優(yōu)鮮的大倉送貨。

回顧每日優(yōu)鮮的“惡性崩塌”，其在供應(yīng)鏈端與其它平臺的差距最終導(dǎo)致企業(yè)命運天壤之別。

一位每日優(yōu)鮮的蔬菜供應(yīng)商表示，每日優(yōu)鮮的采購收貨標(biāo)準相當(dāng)不專業(yè)，比如西紅柿的品質(zhì)要求只有大小、形狀，但專業(yè)標(biāo)準還要區(qū)分大粉、紅粉等不同等級。

曾經(jīng)同時給叮咚買菜、樸樸超市、每日優(yōu)鮮供貨的一位供應(yīng)商則表示，每日優(yōu)鮮在供應(yīng)鏈端不僅不夠“下沉”，還沒有很廣泛地對接起農(nóng)戶、養(yǎng)殖戶等源頭級供應(yīng)商；更重要的是，其管理與執(zhí)行標(biāo)準并未能夠真正深入人心，管理精細度遠遠不夠。

“每日優(yōu)鮮的倉內(nèi)驗收有很多標(biāo)準，但員工并沒有全盤按照規(guī)定執(zhí)行?！鄙鲜龉?yīng)商指出。

現(xiàn)階段，“產(chǎn)地直采+研發(fā)自有品牌”是前置倉乃至社區(qū)電商企業(yè)改造傳統(tǒng)供應(yīng)鏈時最關(guān)鍵的部分，但比之盒馬、叮咚買菜等，每日優(yōu)鮮的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)可謂相當(dāng)不扎實。

同時，既然是生意，至少得測算得出何時盈利。

基于極速達業(yè)務(wù)高昂的履約成本，同時又無法真正從供應(yīng)鏈端解決長遠成本問題，每日優(yōu)鮮與競爭對手的差距不斷拉大，而自身的商業(yè)模式，也出現(xiàn)了不斷變形。

相比之下，叮咚買菜在供應(yīng)鏈端扎實深耕，已經(jīng)獲得供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)所帶來的紅利。最新數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜的生鮮產(chǎn)地直采規(guī)模超過80%。

不過，叮咚買菜也面臨自己的問題，主營業(yè)務(wù)前置倉依然跳不出“規(guī)模不經(jīng)濟”的窠臼，如今的單季度盈利更像是叮咚持續(xù)降本而“省出來”的利潤。

2023年一季度財報顯示，叮咚買菜的GMV和營收都在同比下滑，但營銷費用下降更多，同比減少超50%，總運營成本同比降幅達14.4%，這帶動叮咚買菜2023Q1的毛利率從上年同期的28.7%提升至30.7%。

規(guī)模效應(yīng)的增長法則失靈，以供應(yīng)鏈優(yōu)勢見長的叮咚買菜，同樣應(yīng)該慎重思考未來的發(fā)展方向。

未來惶恐

繼叮咚買菜撤出川渝地區(qū)后，整個前置倉行業(yè)的區(qū)域格局基本穩(wěn)定：叮咚買菜駐守華東，美團買菜扎根華北及廣東地區(qū)；樸樸超市以福建為根據(jù)地，在西南市場快速成長。

主要前置倉平臺出現(xiàn)今日的區(qū)域格局幾乎是必然。此前接受媒體采訪時，梁昌霖曾分享過叮咚買菜的開城標(biāo)準：優(yōu)先選擇年輕人多、生活節(jié)奏比較快的城市，“我們會看街頭人們走路步伐的速度是慢的還是快的。”

城市的經(jīng)濟富饒程度、年輕人占比等是前置倉平臺判斷是否開城的關(guān)鍵指標(biāo)，由此來看，前置倉平臺只能聚集在以北上廣深為核心的周邊地區(qū)，以及目前消費力快速增長的川渝地區(qū)。

但消費需求正在快速分化，甚至今天是消費降級的時代，不同城市人群的消費需求各異，甚至在一個城市內(nèi)的不同區(qū)域，人們對生鮮即時達模式需求的急迫性都各有不同。這都是影響叮咚買菜盈利的關(guān)鍵變數(shù)。

據(jù)筆者了解，在上海，叮咚買菜的很多站點內(nèi)都掛起了新的橫幅：癡迷用戶，惶者生存。

叮咚買菜需要有居安思危的意識，尤其在與美團買菜、樸樸超市的競爭中，叮咚買菜是更為惶恐的一方。

2022年底廣州疫情管控期間，據(jù)“南方+”APP統(tǒng)計的調(diào)查問卷顯示，當(dāng)?shù)亍白畛Ｓ蒙鐓^(qū)電商平臺”的第一和第二名，分別是美團買菜和樸樸超市。

對比叮咚買菜，美團買菜和樸樸超市的戰(zhàn)略定位各有不同。

在美團內(nèi)部，美團優(yōu)選、快驢和生鮮業(yè)務(wù)高度掛鉤，前者遍布全國超2600座縣市，后者主攻生鮮食材B端銷售，它們與買菜業(yè)務(wù)共同構(gòu)成美團的生鮮“三駕馬車”，并在履約時效、服務(wù)對象、市場布局等方面有明顯區(qū)分，旨在滿足不同層次的需求。

美團買菜是美團龐大業(yè)務(wù)分母的一個分子，重在滿足一二線城市的品質(zhì)消費需求，其穩(wěn)健發(fā)展的底氣在于美團內(nèi)部多項業(yè)務(wù)齊頭并進，共同深耕生鮮乃至實物零售的大市場。

但對叮咚買菜而言，前置倉就是全部的業(yè)務(wù)分母，這是生死攸關(guān)的生命線業(yè)務(wù)。

沒有大廠背景的樸樸超市，幾乎是把“穩(wěn)健”刻在企業(yè)基因中，其深諳生鮮行業(yè)“規(guī)模不經(jīng)濟”的鐵律，擴張極為緩慢，充分深耕單一市場。

以福州市場為例，2019年，樸樸在福州的用戶滲透率就超過70%。2020年，樸樸在福州地區(qū)的日單量高達16-20萬單，永輝到家僅有5-6萬單。

因此，短暫進駐福州市場的盒馬，最終選擇退出；2021年進入廈門的叮咚買菜，一年后黯然退場。

樸樸超市沒有互聯(lián)網(wǎng)模式的包袱，融資輪次和金額少于叮咚買菜，業(yè)績壓力也更小，而樸樸超市一直在盡力避免“規(guī)模不經(jīng)濟”的陷阱，這與叮咚買菜背道而馳。

三家前置倉平臺的定位和處境不同，但接下來的競爭也會更加激烈。目前，美團買菜已經(jīng)在蘇州開城，計劃未來深耕江蘇市場，矛頭直指華東區(qū)域的“老大”叮咚買菜。

核心業(yè)務(wù)曲線面臨盈利和市場競爭的雙重挑戰(zhàn)，叮咚買菜也在積極尋求轉(zhuǎn)型，梁昌霖曾坦言，他并不認為前置倉模式是生鮮電商的最優(yōu)解或者是終極模式。

梁昌霖認為，生鮮電商如冰山，海平面上看到的是規(guī)模，下面看不到的是供應(yīng)鏈能力，更為深層的是組織能力、財務(wù)能力、數(shù)據(jù)算法能力，而供應(yīng)鏈能力是重中之重。

因此，以供應(yīng)鏈能力為依托，叮咚買菜正在通過創(chuàng)新預(yù)制菜及自有品牌等拓展B/C兩端的銷售渠道，讓自己變得更像一家食品公司。

但第二曲線是未來的事，叮咚買菜如果不能有效化解實際的挑戰(zhàn)，在盈利與規(guī)模發(fā)展之間找到平衡點，在市場競爭中守住現(xiàn)有定位，眼下的惶恐感還將持續(xù)存在。

原文標(biāo)題:前置倉行業(yè)啟示錄：叮咚買菜“滑落風(fēng)險”高企

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