——2023年至關重要的“脫鉤”“掛鉤”和“包產到戶”

文：中外管理傳媒社長、總編 楊光

微觀必須要與宏觀“脫鉤”了

(資料圖)

現實是，一家市場化企業(yè)，如果你沒做到或接近于“隱形冠軍”，恐怕日子都會非常艱難，乃至很危險，且不排除“越來越”。

2023年經濟形勢之嚴峻，同時趨勢之更嚴峻，記憶里可謂空前。二季度起，每個月經濟數據一出來，各界專家就都在驚呼。驚呼并不可憂，畢竟花無百日紅。堪憂的是對每個月的數據都在重復地驚呼，甚至越來越高分貝地驚呼。

但宏觀經濟不是我們企業(yè)可以左右的。當下企業(yè)上下要自問的是：20年前我們企業(yè)的增長只要和宏觀大勢同步走，也就是跟大勢，小日子就一定很不錯。但今天，我們還能不能接受我們企業(yè)的微觀業(yè)績和宏觀大勢（諸如同比和環(huán)比數據）緊跟同步？——肯定不能！我們企業(yè)根本“跟”不起，或者說跌不起也虧不起！

那么我們企業(yè)，特別是中小企業(yè)，營造好自己相對隔離于宏觀形勢的微觀環(huán)境與微觀實力，實現與宏觀相對“脫鉤”，就是沒有選擇的選擇。

這是可能的。相對于恒大、碧桂園、萬達、中植、寶能這些樹大招風的大產業(yè)里的大家伙，我們這些隱姓埋名的細分行業(yè)的小精靈，只要自己實力（技術）足夠強、腳跟（財務）足夠穩(wěn)、布局（視野）足夠敏，就是天塌下來，也砸不到我們。即便是白堊紀末期的天崩地裂，只要個頭足夠小的物種，也幾乎都活了下來。換句話說，我們中小企業(yè)如做不好甚至活不了時，也不要一味怨天尤人。

隱形冠軍注定要和全球“掛鉤”

顯然中國的隱形冠軍企業(yè)，普遍在“脫鉤”的道路上，就要從容得多。他們有核心的技術，他們有過硬的產品，他們有高素質的統帥，他們有志同道合的團隊，他們有可靠的客戶，他們有遠比終端消費穩(wěn)定得多的產業(yè)鏈協同，此外，他們還有更為廣闊的海外市場，可攻亦可退……

“隱形冠軍之父”赫爾曼.西蒙，曾對《中外管理》忠告中國的隱形冠軍企業(yè)：你們不應該滿足于“內循環(huán)”市場，畢竟即便全都給你，也只是全球市場總量的20%，那么另外80%的“外循環(huán)”你都不要了嗎？難道都留給你的對手嗎？

要，當然要。而且遲早得要。這就決定了中國隱形冠軍企業(yè)與全球“掛鉤”，是必然的。其實也是早就已然了。要掛得牢，首先要掛得上。要掛得上，首先要看得中。而要看得中，又首先要看得懂。至少從2001年入世后幾年，我們眾多隱形冠軍企業(yè)的前身，就一直在馬不停蹄地“看世界”。只不過，對于世界的“看”法，過去20年我們隱形冠軍有一個從學習到升級再到駕馭的過程。

經過《中外管理》近20年的實踐，我把它歸納為中國隱形冠軍企業(yè)“看世界”的“四級臺階”。

臺階前：為什么要去“看”？

入世，不只是意味著“狼來了”，更意味著從此中國企業(yè)有機會走出去“與狼共舞”，真正融入世界。而中國隱形冠軍企業(yè)走出去“看世界”的頭兒，最初還真不是中小企業(yè)自己“挑”的，而是當時已名滿華夏的《中外管理》理事長、海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏。

各位是否還記得，入世后的前三年，全世界商業(yè)領域的名腦、名嘴、名家，就像當年美國西部大開發(fā)一樣蜂擁來到中國淘金。2003年初夏，張瑞敏那時最佩服的企業(yè)家：杰克.韋爾奇，也正好高調來京對話交流。但張瑞敏居然意外地拒絕了與偶像對話的邀請，而是選擇在同一天，邀請家父、《中外管理》創(chuàng)始人楊沛霆教授去青島總部交流。為什么呢？張瑞敏反問：“都知道中國足球落后，如果把貝克漢姆請到中國來給中國足球隊講上一個月的課，請問中國足球能上去嗎？”不言而喻。

是的，中國企業(yè)必須從坐在家里請進來“念經”，轉而為主動走出去串遠門“辨經”了。經營管理之道，不是四海皆準的物理化學定律，而是深深扎根于誕生滋養(yǎng)它的人文社會土壤。如果不去身臨其境深入土壤，了解它的前世今生，是無法真正領悟一種經營管理模式的真諦或局限，無法判斷其與自身企業(yè)發(fā)展需要的契合與否及做取舍的。在哈爾濱的超市，你也可以吃到新鮮的椰子，但你不去海南，你永遠無法真正理解什么才叫“椰子”。

當“看”不是問題時，問題就是：看什么？先看什么？

第一級臺階：看“廠”

后來脫穎而出成為隱形冠軍企業(yè)的新銳中小企業(yè)（暫名“青春期隱冠”），明顯不同于很多大國企。他們作為入世后快速成長起來的民營企業(yè)，更專注，更深耕，更機敏，也更關注有效性。這個“快速成長”可不是隨便一寫的虛詞兒，而是一方面入世后五年里，中國“青春期隱冠”的成長確實快速，同時，他們還想更加快速地成長，也就是加速度地成長。

為此，他們遠比一般的企業(yè)，更加好學，更加饑渴，更加取法乎上，更加自命不凡的同時又擁有自知之明。而融入全球產業(yè)體系后，他們也更加清醒地意識到自己依然有明顯的短板，自己要向全球頂尖企業(yè)毫無保留地學習。

這個短板，就是管理。

而作為以工業(yè)企業(yè)為主體的“青春期隱冠”，最突出的差距是在產品質量和管理質量，而直接的歸因是：生產管理。

越是后來獨步天下的隱形冠軍，越是在起步階段沒有把精力盯在營銷上，沉于資源池，樂于抓機會，而是全力以赴抓產品，抓質量。為此生產管理就是一個必須克服和對標世界的死磕山頭。

那對標誰？入世五年后的2006年，最如日中天的就是豐田。那時豐田一家的純利潤，就比美國三大汽車巨頭（通用、福特、克萊斯勒）的毛利加在一起還多。而訣竅，并不是無人化高科技，而恰恰是圍繞“人”激活主動性的現場管理。是年，《中外管理》應運而生開創(chuàng)了境外頂尖企業(yè)考察的先河，首站主打的就是學習豐田TPS生產方式。那幾年報名之踴躍，驗證了果然是“時勢造英雄”。僅首期考察團里就涌現了多位后來叱咤風云、掛鉤世界的中國隱形冠軍企業(yè)家。天下沒有白費的笨功夫。

這一時期，就是看“廠”。也是我們在總結中國市場經濟30年時，所概括出的“內功創(chuàng)新”階段。

第二級臺階：看“店”

進入2010年后，隨著喬布斯的蘋果手機橫空出世，移動互聯網大潮洶涌，整個商業(yè)社會運轉的結構和邏輯都在發(fā)生諸多重大變化。其中一點，就是企業(yè)第一次可以距離用戶這么近！可以距離用戶的需求這么近！很快，這就變成了：企業(yè)必須距離用戶更近！企業(yè)必須距離用戶的需求更近！

產品為王，開始轉向終端為王。主流對生產管理的關切，逐漸被對客戶管理的焦慮所取代。

這時同樣是組織“青春期隱冠”去日本考察，但我們要看的，已不只是去豐田看“廠”，而要與時俱進地重點去看“店”。比如，711便利店。彼時的711，也和幾年前的豐田一樣，他們一家的毛利就比日本三大便利店另兩家（全家和羅森）的總和還多。

而711是怎么做到的？并不在于懂得怎么賣，而在于更懂得賣什么。711的利潤，主要來自于其占比遠比兩家友商更多的自有品牌。而711的自有品牌，又來自于他們將下游消費需求與上游研發(fā)制造做了完美的結合和打通。711負責通過大量一手的消費數據轉化為對消費需求的洞察，從而指導相應的自有品牌研發(fā)，并外包制造商進行貼牌生產。如果說這只是一個邏輯，那么因此711每年的自有品牌新品更新率高達70%，就不得不令人嘆服了。

對于隱形冠軍，當然不可能直接成為終端零售企業(yè)，但看“店”的過程，大大啟發(fā)和培養(yǎng)了我們距離終端太遠而容易陷入產品自戀狀態(tài)的上游供應鏈企業(yè)，對于終端的理解，對于客戶的洞察，對于市場的敬畏。同時，也為隱形冠軍企業(yè)未來走向更廣闊的大市場、走向品牌化運營，種下了一粒重要的種子。

看“店”強化“客戶管理”的時期，也恰恰是我們在總結中國市場經濟30年時，所概括出的“品牌創(chuàng)新”階段。

第三級臺階：看“館”

2015年后，有兩個重要的時代標簽，一個是常年高歌猛進的宏觀經濟“高速列車”開始減速，一個是市場經濟下誕生的民營企業(yè)已相繼運營20年時間。井噴不再，才有心境沉淀思考；閱歷豐富，才有心智追慕道法。

這一時期，十年前的“青春期隱冠”已經大批成長為實至名歸的“弱冠”隱形冠軍。一方面依然富有活力，快速成長，一方面企業(yè)家不再青澀，已經不滿足于局部的突破、財富的自由，而開始思考更本質也更高層面的核心問題，開始關注企業(yè)的文化管理，關注長期主義，關注傳承，關注哲學，關注道。

也因此，《中外管理》在這一段組織我們隱形冠軍企業(yè)家看世界的重點，就是看“館”：博物館的館，紀念館的館，道館的館。同樣還是去日本，甚至同樣還是去松下，之前我們會去看他們的新能源工廠，這時我們會去參訪松下幸之助紀念館，安靜浸淫老先生的自來水哲學。當然，更不可或缺的是去親耳聆聽尚在人世的經營哲學大師的現場教誨，這就是稻盛和夫先生的盛和塾全球大會。

其實稻盛先生創(chuàng)辦的京瓷公司，就是典型的世界級隱形冠軍企業(yè)。京瓷起步一無所有，從死磕技術起家，后來成為幾十年從未虧損過的上市公司，稻盛也從一名呆頭呆腦的純理工男修煉成為一位通透人生的經營哲學之圣。

稻盛先生一生精進的道路，京瓷持續(xù)盈利和創(chuàng)新的道路，以及隨后創(chuàng)辦KDDI開辟第二曲線、拯救日航再生回報社會、開辦盛和塾以普渡眾生的道路，恰恰就是中國隱形冠軍企業(yè)及企業(yè)家值得借鑒學習的未來發(fā)展大道。

轉而看“館”，意味著隱冠企業(yè)家們開始了人生成熟。但不意味著隱冠企業(yè)的發(fā)展走向遲緩。

該去東盟看“地”，該去海外“包產到戶”了！

事實上，中國隱形冠軍企業(yè)的戰(zhàn)略布局，尤其是全球戰(zhàn)略布局，才剛剛開始。

這一時期的大環(huán)境起于看“館”階段，又因為三年疫情而大大加速——也就是，西方對中國開放了30年的大門，歇斯底里地開始強行關上了。這對我們眾多隱形冠軍企業(yè)是相對陌生的。因為我們隱冠企業(yè)志存高遠，過去20年對標的都是歐美企業(yè)，鏈合的都是歐美龍頭，對準的都是歐美市場。但是，就在過去三年，一切都在翻天覆地。誠如我之前說過的：三年前不可思議的，三年后已不可挽回。

歐美市場對于“中國制造”不再擁抱，甚至歐美龍頭對“中國市場”不再依存，并不代表歐美企業(yè)對中國企業(yè)，特別是中國的隱形冠軍企業(yè)，要實行徹底“脫鉤”。中國老祖宗的大智慧，主要表現在“變通”上，此時正逢其時。中國企業(yè)，特別是已經掛鉤世界的中國隱形冠軍企業(yè)，這時要用下圍棋的視野，將全球每一個角落都當作自身戰(zhàn)略騰挪實現變通掛鉤的空間。事實上，歐美企業(yè)也是這樣想的?！阒灰皇抢^續(xù)只在中國制造，就不是“中國制造”，咱們就該怎么做生意還怎么做生意！

而東盟，恰恰就是中國隱形冠軍企業(yè)騰挪變通、曲線出海最好的橋梁和跳板。比如我們以往不入法眼的柬埔寨，在那里生產的“柬埔寨制造”，可以0關稅進入美國！而沒有哪個中國隱形冠軍企業(yè)會不惦記擁有美國市場。那，為什么不去看看這塊“地”，去“制造”一下？

與此同時，中國國內的內循環(huán)市場，當下的產業(yè)內卷，已經從激烈到慘烈，又從慘烈到慘淡了！外資大批撤離，必然導致供應鏈外移，國內市場的全球需求總量就是在迅速萎縮。而國內市場的內循環(huán)需求受制于外循環(huán)不暢，自身也在低迷不振。再者，中國企業(yè)對于未來預期的悲觀更加重了在國內投資擴產的低迷。于是，國內的池塘正在越來越擁擠，而越來越缺氧。

而東盟，比如越南、泰國、印尼，不僅擁有本來就獨到的全球交通優(yōu)勢，而且還正在打造著“中國制造”過去30年高速成長曾經構筑過的諸多比較優(yōu)勢，比如西方開放扶持的市場紅利，大批物美價廉的人力紅利，正加速完善的產業(yè)配套優(yōu)勢等等。

況且，此時已成為中國第一大貿易伙伴的東盟，各國也正期待承接中國曾經的產業(yè)紅利，而歡迎有實力的中國隱形冠軍企業(yè)前去他們那塊“地”，去承包、耕種、收獲、反哺。權威數據表明，新冠疫情以來，東盟國家對于中國企業(yè)的好感，正在井噴級上升。

40年前田間“地頭”上的包產到戶，一舉解決了中國民生，成就了中國經濟，也哺育出了中國的隱形冠軍企業(yè)。那么40年后，中國的隱形冠軍企業(yè)，為什么不去一邁腿就到的東盟，基于自身的全球戰(zhàn)略布局，去承包一塊“地”，去成就自身的第一次海外“包產到戶”，跳到一個更有氧氣、更四通八達的池塘里去呢？

2023年，新冠疫控結束的第一年，也將開啟中國隱形冠軍企業(yè)一起攜手抱團，去東盟看“地”，探索在海外“包產到戶”的黃金機遇期！在過去近20年一起看“廠”、看“店”、看“館”之后，2023年10月23日-31日，讓我們再一起去看“地”、種“地”！